NO.1711 怎么拿下难搞的大客户?


你好,这里是罗胖精选。

最近,我们上线了一门新课,《跟程广见学做大客户销售》。

程广见老师是资深的销售专家。既有丰富的一线销售经验,又给像中石化、国家电网、施耐德等企业提供过销售内训服务。他特别擅长解决各种大客户销售难题,特别是收款难题。这门“跟学”课程,就是把程广见老师实践这么多年,那些被验证有效的方法,系统分享给你。

那问题来了,为什么搞定大客户很难?一个销售究竟要和哪些关键角色建立联系,才能提高成单率呢?

接下来,让我们一起听听程广见老师是怎么说的。

你好,欢迎来到得到课程《跟程广见学做大客户销售》,我是程广见。这一讲,我们先来说说角色分析。

如果你已经入行几年,我估计你可能有过类似的经历。比如你可能花了好大的工夫获得了采购经理的支持,到决策的时候,他却起不了多大作用。

比如,财务主管说你们公司的财务系统好用,价格也合适,结果临签合同,突然出现一个副总,还要看看系统兼容性再做决定。

再比如,某个总跟你说他支持你,这次合作一定没问题,结果最后老板又出来发表意见。

大客户销售充满了不确定性。影响决策的人都是谁,不确定,他们的影响力都有多大,也不确定。找错了进攻目标,白浪费时间不说,还容易被对手抢占了先机。

销售人员的精力毕竟有限,想要有效推进项目促成合作,该从哪入手呢?

如果你经历过几次投标,我估计你一定发现了一件事。就是无论影响决策的人有多少个,总会存在这样四类角色,那就是使用者、采购者、技术把关者、最终决策者。前两者很好理解,就是产品实际的使用人和采购项目的直接牵头人。

技术把关者是站在技术层面上为产品质量把关的人。换句话说,就是由他来判断这个产品的性能、技术参数等等是不是符合公司的需求。

而最终决策者,就是那个拥有一票否决权的最高决策人。他可能是企业的老板,也可能是决策层的某位领导。

有点经验的销售,都会先分析客户的组织架构。他们想找到这四类角色到底都是谁,然后立马发起进攻,不给对手留机会。但我建议啊,你先别着急。关键角色有四个,你不可能同时联系。

那先找谁后找谁,怎么分配精力才最高效?

跟你分享一个工具,叫1+2+1模型,你可以把这个模型当作推进项目的抓手。

具体来说,就是想要合理分配精力,有效推进项目,你得做好这三点:

一,发展一个向导;

二,跟两个关键角色建立关系;

三,做足销售该做的事。

下面具体展开说说。

前边我们说大客户销售充满不确定性,你可能连该去说服谁都不知道。你绞尽脑汁找各种渠道打听,都不如直接找一个客户内部人员咨询。因为跟外人相比,客户公司的员工一定是最了解自己公司情况的,也更有可能获得跟合作相关的核心信息。

在客户内部发展一个向导,这个做法在很多培训教材里都提到过。大部分教材把这类人叫做教练,是从英文coach翻译过来的。我更愿意把他称为向导,因为他不仅可以提供客户内部信息,更能为你指明推进项目的方向。

道理很简单,你肯定都明白。但实际操作起来,很多销售还是没能把向导用好。

向导都能起什么作用呢?

他能在公司里做你的眼睛和耳朵。

什么意思?

如果你能把四个关键角色之一发展成自己的向导,那他对于推动合作一定能起到很大的作用。但其实每个人都能当向导,不一定非得是直接跟项目相关的人。

通常销售最先接触到的就是一些边边角角的人物。但你千万别小瞧他,虽然他不能直接帮你推进合作,但他在公司内部听到看到打听到的信息,都可能辅助你做出战略调整,间接推动项目。

比如他可能听说,是谁主导这次采购,谁支持,谁不支持,公司有什么战略调整,对这次采购有什么影响。他可能看到,谁跟哪个供应商关系比较密切。他还可能打听到,关于这次采购,谁的影响力更大,每个决策人的脾气秉性、喜好憎恶是什么。

随便哪一条信息,都可能帮你在做方案的时候更有针对性,在推进项目的时候找到重点。

别以为跟项目无关的向导,就只能帮你探听点消息,他还可能把你引荐给你原本见不到的关键角色。

为什么这么说呢?

其实越是跟项目无关的人,越方便帮你引荐。因为他跟这次合作没有直接的利益关系,他就不涉及到太多需要避嫌的问题。大可以从业务的角度,大方地引荐介绍。

向导有这么大的作用,那什么样的人更容易被发展成为向导呢?

首选一定是熟人,因为原本已经有一定关系基础的,更容易建立更紧密的关系。但我知道肯定不是每个客户内部都有你的熟人,那该选谁做向导呢?

一定选距离成交更近的人。什么意思?

距离成交近,就是这个人在决策过程中影响力更大。就像我前边说的,跟与项目无关的人相比,四类关键角色一定离成交更近。如果你同时能接触到采购者和技术把关人,那一定发展采购者作向导。因为他的工作贯穿整个决策过程,他能发挥的作用更大。

但其实在大多数情况下,销售都接触不到核心人物,那该发展谁做向导呢?

那就选一个跟你价值观相近的人。因为跟这样的人沟通会更顺畅,你们也更容易有共同话题,帮助你拉近距离,建立紧密的关系。

光有向导肯定还不够,我们还得获得关键角色的支持,才有可能促成合作。开头我们说了,一般大客户销售的决策过程中会有四类角色,分别是使用者、采购者、技术把关人和最终决策者。我的经验是,你只要获得任意两个角色的认可,这个合作就有戏。这两个角色有可能是两个部门的负责人,也有可能就是两个部门。

你可能会问,如果我能找准那个最终决策人,集中时间精力来攻克他,是不是最高效的推进方式?

放在过去可能行,但是现在真的就不太行了。过去企业老板一言堂的情况很常见,但现在这种情况已经越来越少了,特别是在面对大额采购的时候,老板也会多听听下边人的意见。

如果这个最终决策人不是老板,而是企业高管,那他就更不可能独自选定某个供应商了,因为他需要分担决策风险,也要考虑避嫌的问题。

如果你说你想专注攻克一个不是最终决策人的角色,那这里边的风险就更大了。首先一般做到部门负责人位子的人都会比较在意避嫌。什么意思?

就是即使你私下获得了他的支持,他也不太可能非常旗帜鲜明地在公司内部支持你。本来影响决策的就有四个人,有一个支持你,还不能大张旗鼓地表示出来。那你说对于推进合作的作用能有多大呢?

再者说,我们知道谈成一个大客户通常周期会比较长,有可能几个月甚至半年。在这个时间里,如果客户内部人员变动,支持你的那个人他调岗了,那你就很被动了。

更重要的是如果你只把宝押在一个人身上,那你不免要跟这个人有深入的交流,因为他是你拿下这个项目的唯一战友。这个过程中你就很可能把自己的底牌和盘托出。

我们知道大客户竞争激烈,万一碰到这个客户是对手的自己人。那你可就相当于把自己的老底都透露给了对手,再想赢得这场比赛,就难了。

那你可能会说,只争取到一个角色的支持有风险,那我是不是多花点心思,把这几个关键角色都拿下,这个合作就十拿九稳了?

理论上是,但执行起来不太现实。

客户不是说你想见就能见到的,你得提前预约时间。特别是级别越高的领导,想见一面越是不容易。想要跟他们建立关系,那就不是见一次两次面的事,你得花费大量的时间和精力。

对于销售来说就不太可能跟每个人都搞好关系。

所以,任选两个人就比较合适。

两个人分担了一个人的风险,即使有人调岗,还能有一个人帮你推进项目。获得两个人的支持,还能在决策中占据一半的话语权,在决策的时候可以向有利于你的方向推进。

发展了向导,也获得了两位关键角色的支持,按理说拿下客户就问题不大了。确实,我早期在线下培训的时候讲的就是1+2模型,但在过往的使用中,就有学员反映,按照这个模型推进,还是有很多销售丢了单。

我就发现,一般这个时候,销售会有各种各样的理由来推脱责任。

比如,他们会说:“市场部定的价格不合理,我拿这样的价格根本打动不了客户。”他们还可能说:“客户跟那个供应商合作好几年了,关系好得就差穿一条裤子了,这我怎么插得进去。”

这些借口听着好像挺合理,但优秀的大客户销售一定不会给自己找借口。因为拿下大单本就是个困难重重的过程,销售只有见山开山遇水搭桥,才有可能达成合作。

比如你说产品价格高,那价格高一定有高的道理,是不是你有对手没有的功能或是性能,你有没有让客户意识到产品的价值?

再比如,你说客户跟老供应商关系好,那既然关系好,为什么还要公开招标?真的只是走个过场吗?这里边是不是有什么理由你没挖到?

所以后来我把销售自己加入到了这个模型,作为1+2+1模型里的最后一个1,这样这个模型就闭环了。如果把大客户销售比做一场战役,销售一定既是军师也是将军,既要把控全局,也要冲在一线。

我设计了一个销售工作自检表,帮助你查看自己在每个环节是不是都做了你该做的努力。

比如在建立关系环节,你是不是发展了向导,在后边每个环节,你从向导那获得了什么信息,你是否让他推动了项目等等。这些都可以通过这个表格,来帮你自检。我把表格放在了文档最后,你可以拿来参考使用。

总结一下,攻克大客户时想要少走弯路,你可以用1+2+1模型来推进项目。

一,发展一个向导,获得内部信息,找到合作的突破口;

二,获得两个关键角色的支持,占据合作的话语权;

三,做足销售该做的事,把控总体进程。

我是程广见,我们下一讲见。